三陽紡織有限公司總經理徐建民：
細紗提速是一個系統的問題，包括清花、梳棉、精梳、并粗等前紡各工序，而不僅僅是細紗這一個工序的問題。三年前我就開始研究細紗高速的問題，不過那時候對細紗高速問題認識得還比較膚淺，認為國外能開高速，我們也一定可以。但今天我已經改變了觀點，我認為細紗高速不僅僅是細紗機提速這么簡單的問題，真正意義上的提速要作為一個系統來進行。
質量和車速沖突誰讓路
從這幾年我們追求細紗高速的實踐來看，最初只是簡單地提高細紗速度，期間也遇到了很多挫折和困難，也困惑過，但我們一直堅持了下來，逐漸感受到“細紗高速”具有很深的含義在里面，我們一開始簡單地進行細紗提速，結果出現了問題，又把車速退回原狀。后來，我看到韓國等國家細紗機開到的速度，就不斷地反省自己：為什么我們的細紗機就不能開高速？這其實是我們的思想理念存在問題。
我們的管理人員，包括我自己，在潛意識里一直有這樣一個以質量為核心的坐標，因為質量是客戶最關注的生命線，細紗機提高速度后質量有所下降，我們就認為細紗機提速是不可行的，因為它和質量沖突了，我們不能生產低品質、得不到客戶認可的產品，而這其實恰恰走入了一個誤區。
我們采取的措施是：每個分公司拿出兩臺細紗機進行提速試驗，如果是質量和車速出現了沖突，那么質量讓路！這和大家的思路完全是相反的，我們的技術人員也說，這樣搞會出現問題的！我告訴他們：不這樣搞你的車速永遠提不上去！一定要先把這個框框打破！質量下降肯定是有原因的，一提速就暴露出“人、機、料、法、環”有問題，設備的整體狀況、工藝的問題、環境的問題、操作的問題，一切問題都出來了，質量就會出現下降！
但我告訴技術人員：車速不能降，要把出現的問題進行細分，把所有的問題分解開，若是設備的問題就進行整機，若是專件的問題就嚴格把關，若是工藝的問題，則根據車速要求進行優化調整！這樣把問題分解開來以后，我再挑選最好的擋車工來操作，由不同的人員來解決不同方面的問題。這樣轉變了思路，第一輪調整后再提速時，整個質量有所好轉。
等這樣穩定運轉一段時間后，我就再進行第二輪提速，方法和第一輪是一樣的，但我找到了一種新方法——在調整期的所有產品，都單獨成包，當作疵紗來處理。這樣做的好處，一方面給了員工一個信號，表明了我們提速的決心；另一方面也給了員工一種支持，提速試驗出了問題不是員工的問題，而是我的問題，這樣員工就能夠勇往直前。但我們很多企業不是這樣，而是說提速可以，但質量絕對不能出問題！這樣就給員工兩個坐標、兩種價值觀，會使員工失去方向。
這是我在2010年時用的最粗淺的一種細紗機提速方法，這樣一點點地不斷提速，試驗機臺60支、80支車速最高提到20000r/ming。這樣我就有了信心，關鍵是我們的技術人員也有了信心！
尋找車速最佳效益點
提速與質量的沖突成功解決之后，我們開始對提速試驗所走過的路、采取的技術措施進行總結，然后把經驗逐臺進行鋪開。并且，不僅是細紗機的提速，我們還從整個系統——清梳聯、精梳機、絡筒機全面提高速度、增大定量、增加輸出速度。
在細紗機提速的進程中，我們慢慢體會到，隨著車速的提高，產量升高，噸紗分攤的固定費用降低，但車速越來越高，產量的增加會彌補不了電耗、器材消耗所帶來的成本增加，所以車速有一個最佳的經濟效益點，有一個臨界值。從財務的角度講，我們的車速應該穩定在這個最佳效益點上，超過這個速度在經濟上是得不償失的。
雖然我們目前的車速在18000r/min以上，已經超過了最佳的效益點，但我們現在還在提速，因為提速可以充分暴露五大基礎管理存在的問題。現在提速的目的不是產量，而是通過提速來發現基礎管理上的問題，謀求改進的措施。如果管理沒有“問題”來作為改進導向的話，我們是很難進步的。我們要通過幾大工序的提速來暴露問題，制造痛苦點，防止員工思想上的麻木，因為人如果沒有刺激，沒有興奮點，就會變得懶惰。我最怕的是員工認為我們的工作已經很不錯了，沒有了努力的目標和方向，這樣我們的企業就沒有進步的空間了。
我認為設備提速有三個目的：一是單純的提高勞動生產率；二是從管理的角度“突破一點，盤活全局”，提升五大基礎管理和專件管理的精細程度；三是制造痛苦點、制造矛盾。只有制造出矛盾來，我們的管理和決策才有支撐點。所以，我現在對細紗高速的認識，已經不僅僅是提高細紗機速度這么簡單的問題了。
當我們深入研究之后發現，細紗提速實際上是撬動管理的一個切入點。看細紗提速的收益一定要從有形收益和無形收益兩方面來看。實際上，細紗提速對提高管理水平的無形效益的意義，遠遠超過了財務核算出來的有形效益。
提速不要套用設定模型
我一直關注“細紗設定”問題的討論，說細紗高速應該怎樣來設定。我個人倒是覺得，細紗機的設定是有生命的，就像工藝設計有生命一樣，它在不同的企業是不一樣的。每一個企業都有自己的特殊情況，我們不能復制一個設定，讓它在所有企業里通用，這樣會讓所有企業都進入一個盲區。
我認為在失敗中提速是最有說服力的，這樣發現的問題更有代表性，解決問題更具有針對性。企業一定要把眼睛沉下去，緊緊盯住提速過程中發現的問題，有什么問題就徹底解決什么問題，每個企業存在的問題都不一樣。就怕設定一種模型，大家都去套這個模型，這樣企業就不能認識到自己問題的存在，反而會對提速產生懷疑——實際上，提速不是一個技術問題，而是一個思維方式的問題。
作為一個企業的老總，一定要記住一點：員工的思維方式務必要診斷清楚！老板的責任是什么？就是通過一件事情來改善下屬的思維方式，而不是老板定了一個思路后，下屬一說就去迎合下屬的思路。老板應該想怎么把下屬的思路引領出來。
細紗提速是技術問題？工藝問題？管理問題？理念問題？我認為細紗提速首先要完成思維的裂變，細紗提速是對傳統思維的一種挑戰，它內在的技術含量一點都不高，思維方式轉變是重中之重。有的人拿不提速的長處與提速后的短處相比，那肯定要把提速打敗，所以看問題的角度就決定了一個人思想的開放性。
2014-04-18中國紡機
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